Als mensen op steeds meer manieren hun meningen uitwisselen, zoals nu gebeurt met internet, zou je verwachten dat de diversiteit in meningen afneemt. De praktijk is anders: het moment dat iedereen het roerend met elkaar eens is, lijkt verder weg dan ooit. Econofysicus Diego Garlaschelli van de Universteit Leiden publiceerde 1 februari 2012 een verklaring.
Lees het persbericht verder op De Pers.nl. Zie ook het artikel “Internet brengt geen wereldvrede” op De Pers.nl
Onlangs was ik bij een training aanwezig. Na afloop vroeg de docent om feedback. Braaf gingen we het rijtje af. “Wel goed”, “Dankjewel”, “Inspirerend”, en nog meer lovende woorden. Totdat er iemand was die niet volgens de spelregels speelde en zei dat ze er niks aan heeft gehad. Vervolgens kwamen er meer mensen met kritische opmerkingen. Het elkaar napraten in een team wordt ook wel de Abilene paradox genoemd.
James Surowiecki schreef in 2005 het boek The Wisdom of crowds, waarin hij stelt dat grote groepen mensen meer weten dan individuen. Denk aan de publieksvraag bij Weekend Miljonairs. In bijna alle gevallen is het antwoord waar het meest op gestemd wordt het juiste antwoord.
De Abilene paradox laat juist het tegenovergestelde zien. Het fenomeen werd beschreven door managementexpert Jerry B. Harvey in zijn artikel “The Abilene Paradox and other Meditations on Management” als de neiging van groepen om te doen wat geen van de leden wil, omdat niemand zegt wat hij wil of vindt. De paradox ontleent zijn kracht aan een aantal achterliggende psychologische principes, zoals angst om te handelen, angst om buiten de groep te vallen of angst om te falen in plaats van je eigen mening te geven.
De Abilene paradox is een voorbeeld van groupthink. Groupthink, een theorie in de jaren 70 ontwikkeld door Irving Javis, is een psycho-sociaal fenomeen, waarbij een groep van op zich zeer bekwame personen zodanig wordt beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert.
Dit fenomeen is een valkuil voor teams in de samenfase. Het vindt plaats in hechte groepen, waar iedereen nauw met elkaar samenwerkt en veel waarde hechten aan een unanieme mening, dat deze unanimiteit belangrijker wordt geacht dan een kritische rationele instelling. Het ‘wij-gevoel’ staat boven alles. Kritiek die de groepsvisie tegenspreekt, van zowel binnen als van buiten de groep, wordt niet toegelaten. Er ontstaat in het meest extreme geval een soort geloofsgenootschap die overtuigd is van zijn eigen gelijk, ongeacht de feiten. Wellicht het meest bekende voorbeeld is de mislukte invasie in de Varkensbaai in april 1961.
Hoe is dit nu te voorkomen? Een eenvoudige oplossing is om een ‘advocaat van de duivel’ aan te wijzen, die verplicht kritisch is tegenover elke beslissing van het team. Een andere oplossing is om een veilige sfeer in de groep te creëren, waarbij een kritische houding gewaardeerd wordt. Juist het benutten van elkaars verschillen kan leiden tot buitengewone resultaten. In een veilige omgeving durf jij je mening te geven, ook al is deze anders dan de groep.
Als team wil je het maximale rendement uit de samenwerking halen. Toch gebeurt dat in de praktijk niet altijd. Een team blijft dan hangen in de start- of strijdfase. Zo’n team vertoont gedrag uit de dramadriehoek. Om de prestaties te verbeteren is het zaak uit de dramadriehoek te komen en gebruik te maken van het gedrag uit de winnaarsdriehoek. Continue reading
Op Twitter plaats ik elke werkdag een #coachingquote. Hieronder vind je alle quotes tot nu toe. Dit artikel wordt wekelijks bijgewerkt.
Continue reading
Jaarlijks geven bedrijven en particulieren veel geld uit aan coaching en training. Erik de Haan, hoogleraar organisatiekunde en coaching, stelt terecht: “De vraag is of de coach de niet onaanzienlijke tarieven wel waarmaakt. Wat zijn nu daadwerkelijk de effecten van coaching en supervisie? Wat levert het de gecoachte en de organisatie concreet op?”
Afgelopen zaterdag verscheen in de Trouw een artikel over de toegevoegde waarde van coaching. Lees hier het hele artikel.